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京:机械工业出版社,2003.

(10)Swisher,Hallenbeck and others,FYI for Learning Agility,Lominger International.

tips

(11)简史蒂·文森,比拉尔·卡法拉尼.大创新:通往顶级企业之路[M].杨欣,译.北京:世界图书出版公司,2013.

(12)维克托·迈尔-舍恩伯格,肯尼思·库克耶.大数据时代[M].盛杨燕,周涛,译.杭州:浙江人民出版社,2013.

第六章 建立关系(Relating People)

领导者需要有效地处理人际关系,没有哪个领导者可以与世隔绝。

双方来说都是更好的选择。

对于工作任务挑战过高的员工,你也要在他们身上多投入一些精力。因为不论这些员工会做什么、不论他们具有怎样的才干,他们总会或多或少地和别人作比较。他们会想,我的潜力可以在哪里发展出来?在哪里又能体验成功的感觉,在什么地方我付出的劳动能换来一丝微笑?只有当你在贵公司里费尽心力、尽一切可能尝试过后却仍然无法为此类员工提供这样的岗位,这才是彼此说再见的时候。

我想提醒你注意:企业是由人组成的组织,企业目的也是为了服务于人。如果10%的员工没有机会发挥出自己的才干,这对大多数企业而言还是可以接受的。从经济性的角度看,留住这些人甚至还有一些好处,因为员工会敏锐地观察到领作内容中更多地与教练相结合。正是由于有很多人对教练技术充满激情的探索研究、推广实践,目前国内很多企业对于教练技术的概念不再陌生。

越来越多的企业意识到原来的命令式、英雄式、教导式的领导力风格不再有效,他们开始要求管理者更多地成为教练式的领导风格。很多企业开始将教练技术作为领导力发展、内部导师培养、经理人辅导技能提升、团队问题解决等方面的重要手段,他们当中有《财富》500强、外资企业,也有国有、民营企业,他们越来越相信教练技术能够从人们的内在激发卓越性、自我觉察、动力与责任感,从而创造高绩效的团队文化。

我期待有更多的人参与到这个非常有意义的教练事业中来,也许每个人的力量微不足道,但