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最重要的是,改进型指导耗费时间、精力和其他宝贵的资源。

图14.1的积分卡显示,领导者若想培养成功型指导的教练的技能,仍有一段时间需要努力。 1

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图14.1 指导行为积分卡

你可能还记得我们在第1章提到的城市规划师约翰。他发现自己无法指导延误项目,并且处理时挫伤了下属的自信心。

他表示:“出问题时,我只是给她指了一个方向,看起来像是对她进行微观管理,我只是认为他们自己想清楚怎么解决问题会更好。”

上任6个月后,办公室的效率却急剧下滑。讽刺的是,约翰的新上司做了和他一样的事。

约翰指出:“回想起来,我倒希望当初有人教我怎么准备一些重要事项,比如第一次在标准提出质疑,把标准转变为灵活性和两重性。我们应当自问,仅仅因为某项规则是秩序、它规避了无秩序状态,坚持现有秩序便足够了吗?如果没有正面的理由维护这些秩序,也就是说如果从顾客的角度看这些秩序没有合理性,那么恐怕它们是不足以保障企业在未来的生存能力的。

如果我们把“订单”看成是企业的主要组成部分,那么组织形式很有可能就是这样的:围绕订单展开精细工作。顾客的订单就是标准,一切都要根据顾客的要求来做。那么企业或企业中的部门就要不断围绕顾客提出的具体问题重新塑造。顾客的问题不会“干扰”业务流程,它是组织形式存在的前提要素。企业必须向外看,放弃对完美大结局的追求,要不断发展,从一个成就走向另一个成的集体。正是在解决一个接一个的问题的过程中,企业才得以不断推进自我,向前发展。

◎问题和目标

从事领导工作的人往往不喜欢听到“问题”这个词。他们更喜欢说“挑战”或者是“目标”。在有些企业中,甚至还有专门规定,为了规避其消极含义而禁止员工使用“问题”这个词眼。初看,这样做可能有其道理;但是从本质上说,这种规定并不合理。我们具备的所有的能力、所有的才干都要归功于问题。是问题促使我们改变,它让我们成长,让我们学习,让我们发展新的视角、拓展新的能力。确实,很多发明、发现是由于人们想要赚钱盈利,在这样的愿望促使下实现的。但发明家的创造本意更多还是要解决问题,要为这个世界做