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。向团队成员分享你学到的新知识,比如,你从读过的文章、博客和书籍里学到的新概念,你在参加过的会议上了解到的新想法,你从你的良师益友那里获得的新见解。询问他们掌握了哪些新技能,并且建议他们把这些新技能报告给人力资源部门,以便及时更新员工档案。在讨论他们的个人行动计划时,一定要详细询问他们在职业成长方面的想法。

·把学习作为非正式讨论的话题。 我有几个朋友是运用非正式社交建立商业关系网的行家。在聚会的时候,他们总是会问:“我们上次聊完以后,你有什么收获?”我们可以把他们的话稍作改变,以便将同样的时机用于指导下属:“我们上次聊过你的职业生涯以后,你用了哪些新方法来学习?”在全员会议里,你可以偶竞争激烈的市场脱颖而出,我们需要把重点放在如何传递我们的价值上,并且通过我们的员工百分百去参与。

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我相信领导力无处不在。它体现在你说话的语气里,而在很多交谈中,你必须完成一件简单又复杂的事——把人们引入你期望的愿景中。

但大多数人可能要到获得第一份领导工作的时候,才会思考这些。你是个厉害的专家,依靠自己的专业知识晋升到一个完全不同的职位。所以你摸索、尝试,因为没有人——除了DDI——会告诉你用什么方法来获得周围人们的最大承诺。

让我把时光稍稍倒转。我的第一份重要的领导工作,是解决一家企业面临的某个挑战,同时帮助领导者成长和发展。某天,我被叫去见上司的上司——副董事长,原来我要不仅仅只是高高在上地发号施令。官僚的高管在自己舒适的办公室制定方向、目标、政策和考核方案,就指望可以等着看结果。一旦结果未达成预期的目标,则转而责怪下属没有高效执行。优秀的领导者则挽起袖子下到第一线,和追随者们共同解决困难,勠力前行。

惠普公司的创始人大卫·帕卡德在GE的时候就注重“走动式管理”(Management by Waling Around,MBWA)并将其在惠普进一步推广。他在其著名的《惠普之道》中这样介绍走动式管理:“在惠普,我们使用一种技巧帮助主管去认识他们的员工以及了解员工所做的工作,同时也借此让主管与员工多接触,从而对员工产生影响。”惠普自其创业以来取得过卓越的业绩,