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一根意大利面条。“我猜你已经跟班尼讨论过了促使他作出这样改变的理论以及可能的风险,是不是?班尼是否知道,当西德知道关于班尼的面试及其他公司给的工作机会后,西德会有什么样的反应?或者,你之前是否对西德的想法做过研究,认为这种做法是合适的?”

“我认为你太谨慎了,”玛蒂尔达说,“班尼在这家公司工作了20多年,他8年前就认识西德,他们在一起工作很长时间了。”

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“那你呢?”芬克博士问,“我分享的关于西德的这些信息对你自己有帮助吗?你为什么这么急切地要让我们为了支持班尼而充当中间人呢?”

“班尼作为我的客户,他的利益对我来说是至关重要的。”她宣称。

“真的吗?”芬克博士问,“你是态缺乏足够清醒的认识,一味强调把握外部机会的经理人。在一次研讨会中,我们的客户是一个《财富》500强跨国大型企业的经理人,但是由于某种原因,在中国与政府的关系并不好,而他从事的行业又是政府监管比较严格的行业。在战略讨论时,进行到内部能力分析的过程中,竟然有一半以上的经理人将政府公关列为他们的强项。这种掩耳盗铃式的思维逻辑看似荒谬,但是在我们经历过的几十场战略思维研讨会当中,并不罕见。我在一次研讨会上曾经很直接地指出:“如果你想要提升自己的战略思维,那么你至少首先必须诚实检视自身的问题。”

另一类是过度悲观型的,对于企业内部的各种限制过度夸大,觉得反正也无法有所作为。这类思维方式往往出现在,我们才只是刚刚开始。

如果说我是一名外科整形专家,反馈就像是一次核磁共振成像。只有在进行核磁共振成像之后,我才能知道你真正的深层次问题所在,才能找出问题的症结。但确定症结毕竟只是开始,我仍然需要给病人动手术,而病人也仍然需要长时间的休整才能康复。

如果说我是一名广告公司高管的话,反馈就像是一次对市场的分析。我需要知道消费者是哪些人,他们为什么购买,竞争对手们所占的市场份额是多少,但这些分析并不能让我的广告设计取得成功。我仍然必须设计出自己的广告。

如果说我是一位正准备参加竞选的政治家,反馈就像是一次民意调查,它可以帮助我看清选民们都在想些什么。但我必须自己参加竞选,我仍然需