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现目标没有帮助的时候,我们便会将其拒之门外。于是在这个过程中,我们就会不知不觉地变成自私的阴谋家。

我曾经指导过一位名叫坎黛丝(Candace)的营销主管。无论从哪个角度来说,坎黛丝都是一颗冉冉升起的明星。她38岁,婚姻幸福,家里有两个活泼可爱的小淘气。在平日的工作当中,坎黛丝总是精力充沛,闯劲十足。为此,公司特地破天荒地给她配了两位私人助理。她的手下对她的创造力和沉着冷静,以及她所取得的成就钦佩不已。她总是能够完成上司布置的任务,所以她的办公室里到处摆满了“年度营销主管”的奖杯,还有各种行业杂志刊登的照片,她的CEO甚至坚信她就是自己的接班人。

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那么,坎黛丝的问题到底出在哪儿呢?ing numbers.)

没有人会质疑领导他人的重要性,但是领导他人往往是比较长期性的工作,即重要而不紧迫。当这个中长期的工作目标和实现的短期业务目标相矛盾时,许多管理者往往为了短期业绩而牺牲领导他人的需要。如何把握、处理好这对矛盾,是一种领导的艺术。

联想集团原总裁柳传志总结了其三个主要的管理经验:“搭班子、定战略、带队伍。”他将“搭班子”放到第一位,这包含了整个班子的组建,人才的引进和使用,以及培养。柳传志一再强调团队建设的重要性,他认为这是领导最主要的责任。他用了一个有趣的比喻来描述联想的人才,称他们宛若珍珠。“一些人像珍珠,”柳传志说道,“有些人不像,因为他们不能靠自己的的意见,那么还是作为上司的你的评价能进入等级评定系统。大多数绩效管理体系都给员工提供发言的机会,你要鼓励他们在此时表达不同的意见。但最终,组织仍会以你的意见为主。这确实是个好消息。

如果你把一整年的绩效管理谈话分解成小型、轻松,但极具意义的模块,在年底做复核时你就没什么好担心的了。相反,这个时刻会变成一个庆祝完成工作的机会,甚至还可以重温一些我们成功时的精彩瞬间,这是一起工作的人们应该多多交流的。各种可能发生的严重问题已经在先前的谈话中浮现,因此不会再有任何意外。倘若问题依然存在,正好可以制订计划解决它们。这种绩效考核帮助你发现自己的团队真正发生的情况,也帮助团队成员找到他们在组织中最适